集团公司积极推进国企改革工作情况汇报
近年来，*集团坚持以为指导，全面落实、省、市、对国有企业改革发展的各项决策部署，聚力改革创新、激发改制活力，积极推进国企改革发展，通过加强基层、完善公司治理结构、合理配置人力资源、健全激励机制等举措，在推进国有企业改革重要领域和关键环节实现了一系列重大进展，取得了一系列重要成果。现将区*集团情况报告如下。
一、集团总体情况
（一）基本情况。*集团*成立，坚持以高质量发展为核心，以做大做优做强国有企业为努力方向，遵循现代企业制度原则，充分整合内部资源，健全公司治理结构，基本完成了公司制改革。目前拥有全资子公司*家、控股子公司*家、参股公司*家。公司在职人员*人，其中高级管理人员*人，中层管理人员*人；公司员工平均年龄*岁，其中35岁以下的员工占到了*%；公司共有硕士*名，本科学历*人，专科学历*人，专科以下学历*人，拥有中级职称*人，占有职称人数近一半。
（二）主营业务。按照组建初期的主营业务和功能定位，*集团主要从事投融资筹措、资本运营管理、土地整理运营、房地产开发、文化旅游产业开发及经营等工作。2020年，积极打破传统经营模式，重点发展*等六大板块，不断提升创新驱动能力，提升经济效益。随着业务发展和规模扩大，合作伙伴网络亦不断扩张，与*等知名企业建立了战略合作关系。
（三）经营情况。截至2022年底，集团资产总额已由成立初期的*亿元增长至*亿元，营业年收入由*亿元增长至*亿元，累计完成营业收入*亿元，累计上缴税金*亿元，累计上缴财政国有资本收益*亿元，累计融资*亿元，为落实区重点工作提供了强有力的支撑。
二、改革发展工作情况
（一）全面加强的领导和的建设
一是的领导核心地位不断巩固。认真贯彻落实在全国国有企业的建设工作会议重要讲话精神，积极推进现代国有企业制度的建立，充分发挥组织把方向、管大局、保落实的领导作用。制定出台《“三重一大”决策实施办法》《董事会议事规则》《支部委员会议事规则》《印章管理制度》《薪酬管理制度》等系列内部管理制度，初步形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。实施“双向进入、交叉任职”领导体制，支部和董事长由一人担任，从组织形式上保证组织在决策、执行、监督各环节发挥有效作用，切实把的领导融入公司治理各环节，使组织发挥作用组织化、制度化、具体化。
二是的建设不断加强。制定出台《“第一议题”学制度》，把深入学贯彻和系列重要讲话精神，作为各类重大会议及学教育的重要内容，推动各项任务落地见效。坚持用的创新理论武装员干部职工头脑，以的建设为统领，全面履行经济责任、责任、社会责任。通过建立集团网站和微信公众号、建设员活动室等方式，充分利用各种有效载体和平台，不断加强企业文化建设和思想工作，牢牢抓住意识形态工作的领导权、主动权，巩固和加强意识形态阵地建设。
三是工作与生产经营不断融合。坚持把提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为国有企业组织工作的出发点和落脚点。积极承接*市场，主动啃下*“硬骨头”；勇于担当，设法*，完成*亿元指标款；完成*项目；在疫情期间想方设法筹集资金，牵头做好防疫物资代购等。
（二）突出抓好集团制度建设
一是厘清各治理主体的权责边界。根据《中国国有企业基层组织工作条例》六个方面的事项范围，按照市、区国资委要求，落实支委会研究讨论作为董事会、经营层决策重大问题的前置程序。将工作写入公司章程，明确了组织参与重大问题决策的内容、程序、方法，并建立了包括《支部委员会议事规则》等15项工作制度，使工作有章可循。
二是开展集团《公司章程》修订工作。实施公司章程修订，健全以公司章程为核心的企业内部制度体系。进一步完善各治理主体议事规则，落实各类事项的审议程序，运作机制实现制度化、清单化管理。
三是加强董事会建设落实董事会职权。规范董事会议事规则和决策程序，为规范董事会运作提供机制保障。完善董事会设置，建立起规模适度、专业结构合理的董事会人员配备，并根据集团发展方向，选配一名有丰富从业经验的上市公司高管人员担任外部董事，为发挥董事会的决策指导作用提供智力支持。
四是以2020年9月巡察整改为契机强化制度管理。制定出台《抓早抓小谈话制度》《意识形态工作责任实施办法》《意识形态风险防控工作预案》《反腐倡工作实施办法》《业务接待费管理办法》《货币资金管理办法》《会计档案管理办法》等8个制度办法，修订完善《公务用车管理制度》《员工出国（境）管理暂行规定》《会议管理制度》《财务开支管理制度》《建设工程合同管理办法》等5个规章制度，切实把控政风险，防止问题反弹，把整改过程变成解决问题、完善制度、提升管理的过程。
五是制定资产出租管理办法，确保国有资产保值增值。制定出台了集团公司的《资产出租管理办法》，并根据最新的国家、省、市的有关规定，适时调整、完善，从严从紧规范国有资产出租行为。通过资产租赁、经营权外包、资产出租+收益分成、助力区内招商部署，配合土地收储等多种方式盘活闲置低效资产。
（三）推进人力资源改革优化资源配置
一是明确划转机制确保运转正常。按照对*家区属国有企业无偿划转的相关文件精神，顺利完成了全部划转企业的移交工作，为深化组织机构改革，实现平稳交接后的正常运营，推进扁平化管理，由*公司部门负责人兼任下属公司法定代表人，财务审批权上收集团公司集中管理，完成下属公司法人、经营范围等工商变共更*家。
二是完善公司组织结构与岗位体系。集团总部下设综合管理部、财务中心、风控法务部、审计监察部、投融资发展部、工程管理部、运营管理部共*个职能部门，通过市场化方式引进了具有市场开拓经验、经营管理经验的专业人才、管理人才。通过公开挂网等形式面向市场化招聘优秀人才（其中硕士*人，本科*人），聘请专业人力资源公司组织原有下属公司人员通过竞聘上岗等方式完成合理分流。同时逐步确定了集团本部的组织结构及定编，完善了各部门岗位职责和说明书，加快推进公司的市场化、规范化管理进程。
三是制订与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。以市场为导向，以“控制总量、优化结构、提高素质、提升效率”为原则，制定了公司各岗位序列薪级薪档表；制定了各岗位序列发展通道、薪酬结构与薪酬标准。制定了绩效考核办法，推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减，充分调动广大职工积极性。
三、存在主要问题
（一）大量应收款项未能及时收回。截至2022年末，应付*集团款项余额为*亿元占用了*集团大量资金，*集团需承担的资金产生的年利息。
（二）优良经营性资产不足问题。集团账面经营性资产共*亿元，经营性资产中，可以运营的经营性房屋资产仅为*亿元，能够给企业带来营收及现金流的资产已不多。
（三）可抵押的经营性资产不足问题。因可抵押经营性资产严重不足，*集团难以采用融资方式对效益良好的项目进行投入，且难以通过资金回笼偿还银行贷款以降低财务费用，对集团的营业收入、利润总额产生不利，进一步降低了*集团的融资能力，很大程度上影响了*集团的健�中⒄埂�
（四）下属子公司历史遗留问题。*集团成立后，*企业普遍存在主营业务缺乏、可经营性资产少、人员少甚至为零、注册资金未完成实缴、资产不清晰等问题，公司收入主要发放人员工资，每年上缴利润及税收极少，无法壮大我集团资产。
四、下一步改革思路
*集团将改革转型为现代企业制度更加完善有效、组织在企业法人治理结构中的法定地位更加牢固、董事会职权充分落实、监管体系更加健全的集团企业。
（一）加快推进市场化改革，健全法人治理结构，完善现代化企业管理体系。*集团将紧紧围绕重点工作部署，根据*文件精神及实际情况，做好以下几项改革。
一是把集团组织向下授权放权、去除行政机关化、激发各级子公司独立经营动能作为改革核心，加快推进简政放权，进一步落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，充分发挥董事会的决策作用。
二是完善市场化员工岗位聘用机制，探索通过市场化模式进行公开招聘。集团公司经理层由集团公司董事会通过组织选拔与市场化公开选聘相结合方式，实行经理层成员任期制和契约化管理；集团公司中层及以下人员由经理层根据部门岗位需求情况，结合董事会意见，逐步采取竞争上岗及市场化选聘相结合方式进行管理，管理人员实行聘用制，合同化管理，定期进行岗位轮换。
三是对全资子公司进行改革整合，分类为市场竞争类企业、非市场竞争类企业，通过资产整合方式加快清理退出“两非”（非主业、非优势）、“两资”（低效资产、无效资产）。子公司作为具体项目建设、实业经营的承载主体，分级分类整合重组，突出主业。按业务板块类型、管控模式搭建管理架构。明确子公司经理层权责范围、清单，清单以内事项由子公司依法自主决策，清单以外事项原则上归位于上一级企业，要减少审批环节，子公司内部经营管理决策充分放权、归位于子公司。
四是建立健全与劳动市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。实行全员绩效考核，以业绩导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。在现有薪酬考核机制下，增加建立超利激励机制。对公司下属市场竞争类子公司，超额完成净利润目标值部分给予激励奖励，激励奖励实行多超多奖的激励机制。
（二）继续做好业务板块的开拓及深耕挖潜，着力推进*等六大板块业务，培育竞争新优势。一是按照统一部署，重点发展*等六大板块。二是对现有经营性资产进行挖潜提升，做大经营性资产，提升市场化融资运营能力，确保国有资产保值增值。三是加大与省属国企的合作，逐步推进类金融业务。
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