银行“N次改革”实施方案范文
为深入践行重要讲话重要指示精神，全面贯彻落实的*届*中全会精神，巩固发展*银行（以下简称“我行”）改制成果，总行全面总结开业以来工作成效，深入剖析查摆存在问题，对标厚望、监管意见要求、股东期望和我行“*”发展战略，坚持“思想破冰引领改革突围”，在*年第四季度启动“N次改革”。为确保“N次改革”有序推进，制定本方案。
一、“N次改革”的紧迫性必要性
（一）开业以来主要成效概述。在省市、监管部门的高度重视和全力支持下，我行于*顺利挂牌开业。这是*农合机构*年以来来最彻底的改革，具有里程碑式意义。开业*年多来，我行坚持红线贯穿业务主线的“双线缠绕，同频共振”理念，坚持以市场定位体现站位，切实履行“改制不改姓”承诺，构建“五个核心”法人治理构架，制定“*”发展战略，实施“*”“*”等业务策略，全力打造“政策池”“工具箱”“服务包”“专业队”“案例库”为要素的支农支小服务模式，的建设得到加强，内部管理逐步完善，各项业务稳健发展，各类风险有效管控，经营效益明显提升，监管指标全面向好，改制取得阶段性成效。
（二）“N次改革”的紧迫性。我行肩负着组建*试点的重任，、省市、各级监管部门和广大股东寄以厚望，要求将我行打造成为法人治理和支农支小标杆银行。对标于此，我行开业*年多来实践中，暴露出来的理念定位不牢固、网点布局不科学、机制建设不健全、工作推动不到位、产品服务不完善、资产结构不合理、队伍建设不到位、营销手段不先进等突出短板，与社会各界预期尚存在一定差距，成为我行改革发展的最大�Ｒ虼耍惹行枰ü�“刮骨疗伤”式的进一步改革解决发展瓶颈问题。
（三）“N次改革”的必要性。上述短板形成原因归结为一点，就是体制机制上存在缺陷。一是组织架构未能适应业务发展的需要。个别部门功能重叠、总行机关人员臃肿、基层营销人员紧缺、信息传递路径冗繁。二是结果导向不清晰。绩效考核缺乏统一性、连续性和科学性，业务营销推动不力，财务资源未能发挥促进业务发展的指挥棒作用。三是用人机制不健全。未能建立起“能者上、庸者下、劣者汰”的用人机制，队伍整体素质提升不快，缺乏强有力的激励惩戒措施和退出机制，政策决策宣导不到位、机关效能不高、基层热情不够。四是创新发展意识淡薄。存在“小成则满、小富即安”思想，学力、执行力、思想力不足，对新科技、新业务、新知识、新理念兴趣不高甚至有抵制心态，信息科技水平落后，缺乏适应新经济、新金融的能力。
体制机制存在的短板必须尽快补齐，否则将形成“惯性”，对我行今后经营发展造成长期不良影响。因此，以人事制度改革为突破口，从优化提升文化理念、组织架构、管理模式、产品体系、营销策略、绩效激励、团队建设等方面入手，实施综合性改革尤为必要。
二、指导思想及主要目标
（一）指导思想。以为指导，坚持刀刃向内、自我革命，坚持大局观念，坚持问题导向、目标导向、结果导向，贯彻落实“总行为基层服务，中后台为前台服务，经营机构为市场、客户服务”管理要求，以人事制度改革为突破口，补齐体制机制短板，力促支农支小市场定位更加牢固、经营管理提质增效，积极打造形神兼备的标杆银行。
（二）主要目标。初步计划*年末各项存款余额*亿元、日均增量*亿元，各项贷款余额*亿元、日均增量*亿元，不良贷款率控制在*%以下，表外不良贷款清收*亿元、表表外不良贷款清收*亿元，拨备前利润*亿元，净利润*亿元……。履行改制时承诺，支农支小监管指标符合要求。
1.强化法人治理，实现体制机制提质优化。按照监管规定和管理要求，进一步捋清会和股东大会、董事会、监事会、高级管理层的职责边界，健全规章制度，优化工作机制，强化履职评价，形成良好的治理文化，不断提升公司治理水平。
2.改革人事制度，实现核心竞争力有效提升。树立“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向，优化中层干部结构，及时淘汰退出不尽责、不担当、不忠诚、不干净的干部，形成压力传导机制，让努力的人更加坚定、让观望的人找到方向、让慵懒的人感到压力，激发全行干部员工干事创业激情，营造风清气正的选人用人育人氛围。
3.优化组织架构，实现经营管理有效运行。全面评估现有组织架构，瞄准不符合监管要求、不适应发展需要、职能重叠、环节繁冗等短板，全面优化组织架构，制定实施“新三定”方案，提升经营管理运行效率。
4.调整网点布局，实现金融服务全面提升。按照固农“*”、进城“*”思路，综合考虑农村中心镇辐射作用、城区差异化竞争和未来银行服务场景化趋势等因素，调整优化网点布局，探索平台建设路径，线上线下同步推进，满足不同消费群体的金融需求，全面提升服务水平。
5.升级管理模式，实现决策执行无缝对接。全面评估现有管理模式，瞄准执行力、思想力、创新力等短板，制定实施“执行力2.0版”，形成调研、决策、执行、监督、考核、反馈的循环体系，向营销要效益，向管理要质效，优化升级管理模式。
6.重塑企业文化，锻造充满活力企业精神。企业文化基因与优秀传统文化有机融合，不断丰富“*”文化内涵，以核心价值观培育企业气质，以良好的行为规范、精神符号和品牌形象重塑“可用的企业文化”，让充满生机活力的企业精神成为实现“*”战略目标的内驱力。
三、基本原则
（一）问题导向、系统谋划原则。践行方法论，坚持问题导向，注重系统思维，创新方式方法，以重点突破带动全局，以协调联动推进改革。
（二）统筹兼顾、可续发展原则。以实现健康、可持续、高质量发展为目标，正确处理全局与局部、总行与基层、质量与效率、风险与发展、传承与革新等之间的关系，倡导“弹钢琴”，杜绝“单打一”。
（三）权责清晰、精兵简政原则。贯彻总行“抓大放小”业务发展思路，充分下放“三农”、小微信贷审批权限，明晰责权和额度边界。精简总行部门设置，人力资源向一线营销创利岗位倾斜，构建适应支农支小市场定位和“*”发展战略的组织结构和人力结构。
（四）市场逻辑、优胜劣汰原则。学透政策，增进母行意识，掌握市场规律，捋清市场逻辑，培育前瞻意识，形成“风险合规为本、以业绩论英雄”的运作规则，不断顺应新时代、新思想、新技术带来的经济社会变革。
（五）公正合理、注重质效原则。发挥绩效考核的指挥棒作用，公开、公平、公正评价经营管理成果。加强调查研究，紧贴实际工作，找准痛点难点，锁定改革目标，丰富方法工具，杜绝“盆景式”“走过场”“一阵风”。
四、组织领导
（一）成立领导机构。总行成立银行“N次改革”工作领导小组（以下简称“领导小组”），组长由*同志担任，副组长由*同志担任，成员由其他成员、业务总监、工会副主席以及总行管理部门、总行营业部、一级支行主要负责人组成。领导小组办公室设在总行人力资源部，由*同志兼任办公室主任，负责推动实施改革具体工作。
（二）成立专项小组。领导小组建立“办公室+专项小组”工作机制，专项小组主要职责包括：一是组织形式多样的调研和论证，提出改革议题的重点内容。二是研究专项改革领域重要问题，协作推动改革具体方案的制定与实施。三是承担领导小组交办的专项工作任务，制定本方案项下子方案（含计划、规划、报告等，下同），明确路线图、时间表，制定落实措施。
五、实施步骤
（一）准备阶段（*年*月*日—*年*月*日前）。领导小组办公室起草本方案草案，人力资源专项小组完成“新三定”、干部选拔调整方案，网点规划专项小组完成网点布局调整方案，财务绩效专项小组完成绩效考核体系优化计划、财务资源优化方案，制定实施网点布局调整方案，广泛征求意见后，须提交总行会、职工代表大会、董事会审议的事项按相关程序办理。
2.实施阶段（*年*月*日-*年*月*日）。各专项小组按照本方案要求，在*年*月*日前制定相应子方案，报领导小组审议后实施。
3.评估总结阶段（*年*月*日前）。总行成立“N次改革”成果评价小组，对“N次改革”成效进行评估、总结，提交总行会审议。
六、工作要求
（一）高度重视，全员行动。“N次改革”是总行贯彻落实关于“自我革命”论述、深化我行体制机制改革的重要行动，全行必须以“千淘万漉再出发”的使命感稳步推进，内练一口气，外练筋骨皮，全力打造法人治理和支农支小标杆银行。要深入做好改革宣讲，鼓励基层建言献策，表彰改革先进典范，上下齐心，凝心聚力，以实际行动把“N次改革”全面推向深入。
（二）严明纪律，落实责任。全行必须以感恩奋进、乘势而上、起而行之、不获全胜决不收兵的主旋律，全身心投入“N次改革”。要明晰工作职责，抓早部署安排，严明工作纪律，跟进监督工作，确保“N次改革”有序推进。坚决反对出工不出力、马虎过场等消极行为，从严惩处传播恶意负面言论和阻扰、对抗改革的极端行为。
（三）资源支持，协调配合。领导小组办公室要发挥改革“中枢”作用，善于沟通协调，高效调配资源，及时汇报进度，确保各项工作全面开展。各条线、各部门、各单位要树立“一盘棋”的大局观，相互配合、相互支持、无缝对接，及时妥善解决改革进程中出现的问题，同心戮力夺取“N次改革”的最后胜利。
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